El Nuevo “Moat”: La Obsesión con el Cliente

El término “moat” o fosa, se puso de moda gracias a Warren Buffett y a su forma de explicar aquello que protege a una empresa de los ataques de sus rivales: una ventaja competitiva: “Si tienes un hermoso castillo, habrá gente que quiera intentar atacarlo y quitártelo. Y quiero un castillo que pueda entender, pero quiero que ese castillo tenga una fosa alrededor de él.”

Buffett explicaba que esta ventaja debe de ser difícil de replicar por parte de los competidores de una empresa. En el caso de Coca-Cola, el sabor está protegido por una patente y la compañía goza de economías de escala, además de asociaciones psicológicas muy fuertes en sus clientes. Buffett explicaba también, que en el caso de la aseguradora Geico, su “moat” era el bajo costo que maneja (no tiene sucursales y casi no hace campañas de marketing) y esto era muy difícil de replicar por sus rivales.

Muchos de los “moats” que menciona Buffett se debían principalmente a ventajas estructurales de las empresas, es decir, a circunstancias que fueron dándose en la industria en las que operaban. Por ejemplo, a veces eran el resultado de algún convenio con el gobierno, algún tipo de licencia, o el haber sido una empresa pionera en la industria. Los “moats” que menciona Buffett siguen existiendo, pero son cada vez más difíciles de encontrar. Incluso cuando los logramos identificar, llegan a carecer de durabilidad por ineficiencias o el gran nivel de competencia que existe. ¿Es que acaso ya no hay ventajas competitivas?

La respuesta es que sí las hay, pero ya no son estructurales. En mi opinión, el nuevo tipo de “moats” se deriva de la satisfacción al cliente. Jeff Bezos, CEO de Amazon lo ha mencionado en sus cartas anuales:

“El balance de poder se está inclinando hacia los consumidores y yéndose de las empresas. El modo correcto de responder a esto si eres una empresa es poner la vasta mayoría de tu energía, atención y dólares en crear un gran producto o servicio y dedicar una cantidad pequeña a gritar sobre ella, en hacerle mercadotecnia.”

En la primera carta a inversionistas de Amazon (1997), Bezos le dedica a “obsesión con el cliente” un párrafo entero. Ese comienza así:

Desde el principio, nuestro enfoque ha sido el ofrecerle a nuestros clientes valor irresistible. Nos hemos dado cuenta de que el internet fue, y todavía es, “La espera”. Por lo tanto, nos hemos enfocado en ofrecerle a nuestros clientes algo que simplemente no podrían obtener de ninguna otra manera, y empezamos a servirles con libros… Bajamos dramáticamente los precios, aumentando el valor que le ofrecemos a los clientes. La palabra de boca en boca sigue siendo la herramienta de adquisición de clientes más poderosa que tenemos, y estamos agradecidos por la confianza que ponen nuestros clientes en nosotros. Compras repetidas y la palabra de boca en boca ha se han combinado para hacer de Amazon el líder de mercado en la venta de libros en línea.”

La característica principal de las nuevas ventajas competitivas o “moats” es el enfoque completo en el cliente. Esto suena relativamente sencillo y lo vemos como parte del speech requerido de cualquier empresa. Sin embargo, una cosa es decirlo y otra muy diferente es hacerlo. Tener un enfoque completo en la satisfacción del cliente no solo es difícil, es caro. Incluso una empresa del tamaño de Amazon pasó décadas sin ver números positivos en términos de utilidad por seguir invirtiendo en la experiencia del cliente. Bezos lo describe en la carta a inversionistas de 2016:

“Existen muchas ventajas de tener un enfoque de obsesión con el cliente, pero aquí va la más grande: los clientes siempre, de forma bella, están insatisfechos, incluso cuando reportan estar felices y el negocio va bien. Incluso cuando aún no lo saben, los clientes quieren algo mejor, y nuestro deseo por complacer a los clientes nos llevará a inventar por ellos. Ningún cliente nos ha pedido crear el programa de miembros Prime, pero resulta ser que muy seguramente lo querían, y podría dar muchos otros ejemplos.”

Tener una obsesión con el cliente requiere un enfoque activo, no reactivo. Requiere pensar como cliente y no como empresa. Requiere mucha introspección, desarrollo de ideas y una ejecución rápida. Requiere la capacidad de ver errores, admitirlos y estar dispuesto a cambiar los procesos actuales. Es estar dispuesto a dejar ir la rentabilidad de corto plazo por el desarrollo de economías de escala y la promesa de utilidades en el largo.

El desarrollo de empresas que se obsesionan en la experiencia del cliente ya está sucediendo. Algunos ejemplos son:

Concesiones de taxi vs Uber

Antes, el gobierno generaba las concesiones, generando una ventaja estructural a quienes los operaban. Ahora cualquier persona con la aplicación y un auto puede convertirse en un rival para cualquier taxista. Para el cliente, por el mismo precio, el ir en un servicio privado, seguro y rastreable se ha vuelto la elección obvia.

Hoteles vs Airbnb

La oferta limitada de cuartos de hotel representaba la ventaja estructural. Ahora, si tengo un cuarto disponible, puedo competirle a cualquier hotel.

Wal-Mart vs Amazon

Sam Walton fue pionero en el sector y su obsesión con bajar precios lo llevó a formar el imperio que ahora es Wal-Mart. Su moat, fueron las economías de escala por mucho tiempo. Sin embargo, Amazon no solo se enfocó en bajar precios, si no también en crear una experiencia amigable y fácil de usar que ha puesto en aprietos a Wal-Mart.

Blackberry vs Apple

La introducción del iPhone llevó a Apple a reinventar una industria que parecía dominada por Blackberry. El pensar en lo que sería útil para el cliente y dárselos a pesar de todo, fue lo que llevó a Apple a dominar el mundo de la tecnología. Es sabido que Blackberry pensó primero en crear un teléfono con pantalla táctil, pero pensó en que el cliente no quería una pila que durara poco a cambio de esto. Resultó que se equivocaron.

Gillette vs Dollar Shave Club

Dollar Shave Club ha puesto presión a Gillette, llevando a domicilio y a bajo costo navajas para rasurar de alta calidad. Tanto ruido causó que Unilever (rival de P&G), la adquirió por US $1B.

Tener una verdadera obsesión con el cliente y su satisfacción es el nuevo tipo de moat, o ventaja competitiva. Como empresa, el lograr esa satisfacción es caro y generalmente viene a expensas de la rentabilidad, a cambio de una promesa de utilidades que puede no cumplirse. Como inversionista, esa promesa y el riesgo de que no se cumpla puede ser muy costoso. Pagar un múltiplo elevado (Tesla, Amazon, Netflix, por citar algunos ejemplos) por la promesa de un crecimiento en el futuro incierto, puede ser muy costoso. En una etapa en la que el cliente ha adquirido tanto poder, es muy importante identificar a las posibles ganadoras, sin olvidar lo que dijo Charlie Munger. “Ninguna empresa, por maravillosa que sea, tiene un valor infinito.”

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