La verdadera rentabilidad de un negocio

“Soy un mejor inversionista porque soy un hombre de negocios, y soy un mejor hombre de negocios porque soy un invesionista.” – Warren Buffett

No hay como aprender haciendo. Hace unos años, invertí en un negocio de proteínas. A primera vista, era un gran negocio: buenas ventas, márgenes atractivos y una demanda sostenible. ¿Por qué dejé de invertir en ese negocio? Aprender a distinguir entre la verdadera y falsa rentabilidad es clave para cualquier inversionista. También hablaré un poco sobre el retorno sobre capital invertido, o ROIC, que es una de las métricas clave de cualquier negocio y cómo utilizarla como hombre de negocios e inversionista.

La idea sonaba muy bien: introducir al mercado una proteína extranjera, a un costo accesible y con un buen margen que era directamente negociado con el productor. Los primeros meses fueron (mejor que) buenos: lo que tenía pensado vender en un periodo de 3 meses se vendió en 3 semanas. Y así fue como poco a poco me fui involucrando más y extendiendo las operaciones a no solo mi ciudad, si no a nivel nacional.

Las cosas iban muy bien, sin embargo, empecé a notar un patrón: si quería vender más, tenía que comprar cada vez más inventario, de modo que casi toda mi utilidad se veía re-invertida en el negocio, en una especie de círculo vicioso. Al mismo tiempo, y como sucede en el capitalismo, la creación de un nicho con alta demanda atrae a la competencia. De modo que tenía a más proveedores haciendo lo mismo, cada uno con la discreción de fijar el precio que más les convenía. La conclusión era simple: la guerra de precios iba a comenzar.

Como dueño de la operación tenía algunas alternativas:

  1. Elevar los precios a los clientes y quedarme con más margen de utilidad, a expensas de perder participación de mercado
  2. Reducir los precios y bajar mi margen con la esperanza de adquirir más participación de mercado
  3. Reducir las compras de inventario para satisfacer la demanda solamente (sin ganar participación de mercado ni introducir nuevos productos) y quedarme con la utilidad, sin re-invertir en el negocio.

Aquí fue donde varias de las lecciones de Buffett y Munger empezaron a resonar en mi cabeza:

“Existen dos tipos de negocios: El primero gana 12%, y puedes extraerlo al final del año. En el segundo ganas 12%, pero todo el efectivo excedente debe de ser re-invertido- casi nunca hay efectivo. Me recuerda al tipo que mira a su mobiliario y dice: “Ahí está toda mi utilidad.” Odiamos ese tipo de negocios.” – Charlie Munger

“Por ejemplo, cuando estábamos en el negocio textil… un día se le acercaron a Warren y le dijeron: “Acaban de inventar un nuevo molino que creemos hará el doble de trabajo que los antiguos. Y Warren dijo: “Espero que eso no funcione, porque si funciona, voy a cerrar la fábrica” Y hablaba en serio.

¿A qué se refería Warren? Él estaba pensando: “Es un mal negocio. Estamos obteniendo rendimientos sub-estándar y manteniendo el negocio abierto solo para ser bueno con los trabajadores veteranos. Pero no vamos a poner grandes cantidades de capital nuevo en un negocio mediocre.”

Y el sabía que los grandes incrementos en productividad que vendrían con una mejor máquina se irían completamente a beneficio de los compradores de los textiles. Nada se quedaría en las costillas de los dueños.

Es un concepto tan obvio – que existen todo tipo de nuevos inventos que no te dan como dueño nada más que la oportunidad de gastar mucho dinero en un negocio que seguirá siendo malo. A pesar de esto, el dinero no irá hacia ti. Todas las ventajas de estas grandes mejoras se irán directo a los clientes.” – Charlie Munger

El mejor tipo de negocio para ser dueño es aquel que a lo largo de un periodo extendido de tiempo puede emplear cantidades adicionales grandes de capital a tasas muy altas de rendimiento. Los peores tipos de negocios son aquellos en los que el dueño debe, o hará, lo opuesto, que es emplear de forma consistente cantidades grandes de capital a tasas muy bajas de rendimiento.” – Warren Buffett

Las decisión más importante al evaluar un negocio es si tiene “pricing power” o poder de fijación de precios. Si tienes el poder de subir los precios sin perder negocio contra tu competencia, tienes un muy buen negocio. Y si tienes que tener una sesión de rezos antes de subir el precio 10%, entonces tienes un negocio terrible.” – Warren Buffett

Después realizar mis últimas ventas y liquidar el inventario, decidí dejar de ofrecer las proteínas y asignar ese capital en otras ideas. Las lecciones que me llevé me han servido no solo en nuevos negocios, sino también como inversionista:

  1. El rubro de ventas y su crecimiento es importante, pero lo más importante es saber cuánto dinero deja la operación: lo que llaman free cash flow.
  2. A menos que existan protecciones claras (patentes, licencias, contratos de exclusividad), un negocio con márgenes atractivos atraerá competencia, y esto a su vez, bajará los márgenes hasta hacer el negocio rentable pero no de forma extraordinaria. En este proceso (también llamado competencia perfecta), varios competidores saldrán hasta dejar a alguno dominante. Esto tiene un costo alto para el competidor dominante. Un buen ejemplo es Amazon en retail, que por años sacrificó márgenes por participación de mercado.
  3. Una muy buena forma de medir los requerimientos de capital adicionales y su impacto en la rentabilidad es el ROIC o retorno sobre capital invertido. Este es calcula como EBIT (utilidad operativa) / capital invertido. Capital invertido = Activos fijos + activos circulantes – pasivos circulantes – efectivo. Esta métrica nos dice si el negocio es realmente rentable o no. Damodaran detalla cómo calcularlo aquí.
  4. El mejor tipo de negocio es aquel que requiere poca inversión de capital y deja flujo disponible para lo que el dueño decida. Si un negocio requiere re-inversión continua, se parece a un adicto que gana dinero solo para volver a comprar lo que necesita y satisfacer su adicción. Este círculo vicioso es peligroso y no rentable. Al final de cuentas, este negocio era rentable para el productor, no para los vendedores. Esto me recuerda a la controversia de Herbalife y si es una pirámide. En mi opinión, Herbalife SI tiene compradores: son los vendedores que lo vuelven a vender a menudeo.
  5. El pricing power es fundamental. Como menciona Buffett, no poder subir el precio sin perder participación de mercado no solo es frustrante, es lamentable como inversionista.
  6. Las nuevas ideas o tecnología son relevantes SI y SOLO SI, dejan más dinero a los dueños. De otro modo, son ficticias porque transfieren todo el beneficio a los compradores. Esta es una nueva forma de ventaja competitiva, pero tiene un alto costo, como mencioné aquí.

Todas estas lecciones me han servido mucho para identificar mejores negocios y entender las dinámicas que enfrentan en sus operaciones. La inversión representó una gran enseñanza y el mejor curso que pude tener, ya que no hay nada como pensar, ponderar y tomar las decisiones sobre un negocio de forma directa. Como menciona Buffett, ser un hombre de negocios nos hace mejores inversionista y viceversa.

One Comment

  1. muy sabio el querido Buffett:

    “Las decisión más importante al evaluar un negocio es si tiene “pricing power” o poder de fijación de precios. Si tienes el poder de subir los precios sin perder negocio contra tu competencia, tienes un muy buen negocio. Y si tienes que tener una sesión de rezos antes de subir el precio 10%, entonces tienes un negocio terrible.” – Warren Buffett

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